이번 글부터 간접비 배부에 대해서 이론부터 실무와 시스템까지 살펴보고자 한다. 이에 앞서 원가회계의 가장 기본이 되는 기초 부분을 학습하면 좋을 것 같다. 원가 대상과 원가 할당에 대해서 중점적으로 알아보자.
원가 대상(Cost Object)이란?
원가 대상의 개념부터 시작하고 싶다. 원가 대상이란 무엇인가?
한 마디로 말하면 "원가 관리의 관심 대상으로 원가를 별도로 집계해야 하는 단위"이다. 여기서 "원가 관리의 관심 대상"이라는 말을 들으면 어딘가 중언부언하는 느낌이 든다. 하나씩 파헤쳐보자.
원가 관리라는 말은 원가를 통해 경영 활동의 계획과 통제를 하겠다는 의미이다. 계획과 통제라는 것은 Plan - Do - See 관점에서 계획을 세우고, 실제 수행을 하고 모니터링하면서 조정해나간다는 의미이다.
재무회계에서 원가의 집계단위는 해당 회사 자체(SAP로는 회사코드)이다. 하지만 관리회계 관점에서는 회사는 제대로 관리하기에는 너무 큰 단위이다. 이보다 더 세밀한 단위로 '경영진이 필요로 하는(즉, 관심이 있는)' 집계 단위가 필요하다.
이런 집계 단위로는 부서, 제품, 서비스, 프로젝트, 액티비티 등이 있다.
부문/부서는 회계팀, 경영기획팀, 인사팀, 영업팀, 구매팀, 생산팀 등 회사 내 조직 단위와 가깝다. SAP에서는 이를 코스트센터로 관리한다. 그렇지만 코스트센터와 부서가 늘 1:1이진 않다. 원가 관리를 위해서 필요한 대상이 팀보다 더 세밀한 단위라면, 특정 팀 내의 특정 업무 파트나, 또는 몇 사람을 묶어서 별도의 원가 대상으로 볼 수 있다.
제품은 판매하는 물건 단위라고 보면 된다. 그렇다고 모든 물건 하나하나 단위를 다 뜻하진 않는다.
예를 들어 자동차를 판매하는 경우라고 한다면, 특정 모델을 하나의 원가 대상으로 볼지, 특정 모델의 옵션 조합을 더해서 하나의 대상으로 볼지, 또는 아예 개별 자동차 한 대 한 대를 원가 대상으로 볼 지, 이렇게 여러 가지로 구분해서 생각해볼 수 있다.
어떤 게 가장 적합한 원가 대상일까? 이럴 때 다시 원가 대상의 정의를 생각해봐야 한다. 1차적으로 "원가 관리의 관심 대상"이어야 한다. 개별 자동차 한 대 한 대에 붙은 고유 번호 단위가 관리가 필요한 단위인지, 아니면 모델 정도면 충분할지 이건 다 관리자의 의사결정 사항이다.
SAP에서는 제품을 '자재 코드(Material)'를 기본 단위로 관리한다. 자재코드도 원가회계의 이론적 입장에서는 원가 대상이 맞다. 하지만 SAP에서는 원가 대상(Cost Object) 대신 CO 오브젝트(Controlling Object)이라는 단위를 쓴다. 자재 코드는 원가 대상은 맞지만 SAP의 CO 오브젝트는 아니다.
원가 대상이라는 의미로는 개별 자재코드 뿐만 아니라 자재그룹, 제품계층구조 등의 묶음 단위도 그 대상이 될 수 있다. 또는 자재코드에 판매오더나 프로젝트, 평가유형과 같은 별도 오브젝트를 조합한 것도 원가 대상이 될 수 있다.
서비스는 다른 말로 용역이라고 하며, 이 작업 하나하나의 단위를 역시 원가 대상으로 볼 수 있다. SAP에서는 '서비스 코드'를 쓰거나 또는 '자재코드' 중 서비스에 해당하는 자재유형을 선택해서 사용하거나 한다. 또는 인터널 오더나 WBS를 용역의 용도로 사용하기도 한다.
프로젝트는 투자나 연구개발 등 내부 프로젝트, 건설 중인 공사 등을 포괄한다. SAP에도 프로젝트 코드라는 게 있으며, 프로젝트의 하위로는 WBS나 네트워크라는 단위를 이용해 원가를 집계하고 관리한다.
액티비티는 여러 목적으로 업무를 수행하기 위해 필요한 활동 하나하나 단위를 뜻한다. 예를 들어 공장이라면 공정의 작업 하나하나를 액티비티로 나눌 수 있고, 컨설팅사 같은 자문/서비스업이라면 고객에게 컨설팅 서비스를 제공한 시간을 하나의 액티비티로 볼 수 있다.
마지막으로 원가 대상의 정의에 대해서 다시 정리해보자.
① 원가 대상은 회사/경영진/실무자의 관리를 위한 관심 대상이다.
관리할 필요성이 없고 크게 중요하지 않아 관심이 떨어지는 부분이라면 원가 대상으로 정의하지 않아도 된다. 이는 "원가 대상을 지정함에 있어 정답이란 없음"을 의미한다. 비즈니스 상황에 따라 A 회사에서는 원가 대상이었던 것이 B 회사에서는 원가 대상이 아니게 되기도 한다.
② 원가를 집계하는 단위이다.
다른 무엇도 아니고 원가(Cost)를 집계하는 단위여야 한다.
고객이나 공급업체 마스터의 경우 채권이나 채무를 집계하는 단위라는 관점에서 생각해보면 그것들은 원가 대상이 아니다. 그렇지만 특정 고객이나 공급업체를 구분해서 원가가 귀속되는 경우라면 어떻게 될까? 그런 경우라면 원가 대상이 된다.
③ 다른 관심대상과 분리하여 측정할 수 있어야 한다.
독립적인 단위어야 한다. 예를 들어 특정 두 팀을 하나의 원가 대상으로 관리한다고 생각해보자. 이렇게 되면 A팀 팀장이 부정을 저질러도 A팀과 B팀의 원가가 구분되지 않기 때문에 어느 팀에서 비효율이 발생하고 있는지 '관리'할 수 없게 된다. 측정하지 못하면 관리할 수 없다.
원가 대상과 SAP의 Controlling Object는 어떻게 다른가?
원가 대상이라는 것은 대체로 SAP에서는 Controlling Object(이하 CO 오브젝트) 로 구현된다.
SAP의 CO 오브젝트에는 다음과 같은 것이 있다.
- Cost Center
- Order
- Profitability Segment
- Manufacturing Order
- Product Cost Collector
- Project
- Network
- MTO Sales Order
- Real Estate Object
- Business Process
예전 글인 『SAP CO의 원가요소란 무엇인가?』에도 언급되어 있지만, G/L 계정 중 유형 P나 유형 S를 사용하는 경우를 각각 1차 원가요소, 2차 원가요소라고 하는데 이 원가요소를 입력할 때는 CO 오브젝트 입력이 필수이다.
이 말을 뒤집어서 얘기하면 CO 오브젝트에 입력될 수 있는 것은 원가요소로 정의된 G/L계정이어야 한다는 뜻이다. 다른 속성의 계정은 CO 오브젝트에 귀속될 수 없다. (엄밀히 말하면 입력은 가능하긴 하다. 다만 그렇게 넣은 금액은 배부, 원가계산 등 CO 기능에서 처리되지 않는다)
CO 오브젝트는 원가회계의 이론인 원가 대상을 시스템으로 구현한 것이다. 그렇지만, 원가 대상이 SAP의 CO 오브젝트 보다 더 포괄적인 범위이다. 예를 들어 제품이나 고객 같은 것들은 원가 대상이긴 하지만 CO 오브젝트는 아니다.
아무튼 CO 오브젝트의 이론적 기초는 원가 대상에 있기 때문에, 우리가 시스템에서 CO 오브젝트를 설계할 때에도 원가 대상의 정의에 유의해서 만들어야 한다. 원가 대상은 회사/경영진/실무자의 관리를 위한 관심의 대상이어야 하며 정해진 정답은 없다. 그 회사의 비즈니스 상황에 맞게 설계해내는 능력이 필요하다.
원가집계와 원가 할당
원가회계 이론에서 원가는 원가대상으로 집계 및 할당되어서 들어간다.
여기서 '집계'라는 표현은 지난 글에서 언급했던 "비용 집계"와는 다른 뜻이다. 지난 글의 "비용 집계"는 발생한 전표를 코스트 센터 등 CO 오브젝트에 귀속시켜 모은다는 의미로 썼었다.
그러나 원가회계 이론에서의 '집계(Accumulation)'은 원가의 종류별로 원가 집합(Cost Pool)을 만들어서 모은다는 의미이다. 이게 무슨 뜻일까?
여기서 말하는 Cost Pool이란 재료비, 노무비, 동력비, 기계수선비, 연구개발비 등 비슷한 종류의 회계 계정을 모은 걸 뜻한다. 노무비를 예를 들어 보면 노무비 내의 회계 계정으로는 급여, 상여, 복리후생비, 퇴직연금 등 여러 가지 회계 계정으로 구성된다. 하지만 원가 입장에서는 따로 구분할 필요가 없고 속성이 유사하므로 같은 '노무비'라는 원가 집합으로 본다. SAP로 치면 원가요소그룹이나 코스트 컴포넌트와 유사한 개념이다.
원가회계 이론에서는 발생할 원가를 원가 집합으로 묶어서 원가 대상에 할당한다고 본다. 그렇지만 SAP에서는 그보다 더 상세한 단위인 G/L계정(원가요소) 단위로 할당한다. 1차적으로 이렇게 해놨다가 나중에 원가계산 시에 원가 집합 단위로(그러니까 원가요소그룹이나 코스트 컴포넌트 단위로) 계산을 한다.
'원가 할당(Cost Assginment)'이라는 것은 무엇인가? 원가를 원가 대상에 지정해서 귀속시키는 걸 말한다. 그런데 지정이나 귀속이나 할당이나 다 같은 말이기 때문에 중언부언이라고 느껴지지 않는가?
원가 할당의 두 가지 방법, 직과와 배부
보다 명확히 구분해보자면, 원가 할당이란 원가를 원가 대상에 '직접 부과(Direct Tracing)'하거나 합리적인 배부기준에 따라서 '배부(Allocation)'하는 걸 말한다.
왜 직접 부과(이하 직과)와 배부가 나눠지는가? 직과하지 "못하기" 때문에 배부하는 것이다. 만약 모두 직과할 수 있다면 직과하는 게 낫다.
위 그림처럼 특정 제품(원가 대상)을 만들기 위해 투입된 원재료는 손쉽게 추적할 수 있다. 따라서 이런 것들은 해당 원가 대상에 직접 부과한다.
그렇지만 여러 제품을 만드는 공장의 임차료처럼, 특정 제품에 직접적으로 추적하기 어려운 것들은 별도의 배부 기준에 따라 나눠서 할당해주는 게 최선이다.
직접비와 간접비
이 때 특정 원가 대상에 직접 추적이 가능한 원가를 직접원가(또는 직접비), 직접 추적이 어렵거나 비용과 수고가 많이 들어가므로 배부해서 할당해야 하는 원가를 간접원가(또는 간접비)라고 한다.
직접비와 간접비는 고정된 것이 아니다.
동일한 성격의 비용이라도 ① 원가 대상이 무엇이냐, ② 해당 원가 대상에 원가를 직접 부과 방식으로 할당하는 것이 쉽냐 어렵냐(어려운 말로 비용-효익 원칙이라고 한다)에 따라 달라진다!
중요하니 다시 강조한다. 어떤 회사에서 직접비였던 것이 어떤 회사로 가면 간접비로 관리될 수도 있다. 또는 특정 CO 오브젝트 입장에서는 직접비였던 것이, 다른 CO 오브젝트로는 간접비일 수 있다.
예를 들어 여러 제품을 생산하는 작업자 급여의 경우, 해당 작업자가 속한 부서 코스트센터 입장에서는 직과되는 것이므로 직접비이다. 그렇지만 이 원가를 어떤 제품에 얼만큼 소모했는지를 정확하기 추적하기는 어렵다. 그러므로 제품 입장에서는 간접비가 된다. 이처럼 동일한 비용이라도 원가 대상이 코스트센터이냐 제품이냐에 따라 직접비와 간접비가 달라진다.
실무에서 가장 많이 하는 오해는 G/L 계정에 따라 직접비와 간접비가 구분되다는 것이다. 물론 계정 이름 그 자체만으로도 직접비와 간접비를 구분할 수 있는 것도 많다.
예를 들어 원재료비와 소모품비는 전자는 직접비 후자는 간접비로 보곤 한다. 소모성 자재는 분명 직접 추적을 할려면 할 수는 있다. 하지만 직접 추적을 위해 쓸데 없는 자원을 낭비하기 때문에 비용 효익 관점에서 간접비로 보고 나중에 배부할 수 있다.
반면에 어떤 회사에서는 소모품비도 비교적 손쉽게 직접 추적이 가능할 수도 있다. 그렇다면 소모품비라는 계정은 이 회사에서는 직접비가 된다.
이처럼 같은 계정 이름이더라도 회사가 처한 비즈니스 상황에 따라서도 직접비와 간접비 구분은 달라진다.
배부는 CO만 하는 것이라는 오해
원가 할당의 원칙은 "① 직과할 수 있으면 최대한 직과한다. ② 그게 어려우면 합리적인 기준에 따라 배부한다." 이다. ERP 시스템 발달에 따라 직접 부과가 쉬워지는 것들은 가능하면 직접 부과하는 게 좋다.
특히나 특정 비용이 발생하거나 물류 트랜잭션이 발생할 때, 직접 배부할 수 있다면 가장 최선일 것이다.
그렇지만 여기에 장벽이 하나 있다. 바로 '배부는 CO만 하는 것'이라는 생각을 가진 물류 부서의 입장이다(또는 물류 컨설턴트의 입장일 수도 있다).
그리고 회사마다 있는 파워 게임. 물류와 회계 중 어느 쪽이 힘이 세냐에 따라서도 갈린다.
그렇다고 무조건 직과를 고집해야 하는 건 아니다. 경영관리 입장에서 아무리 직과가 유리하다고 하더라도, 이 작업을 위해 물류 프로세스의 비효율을 초래한다면? 그리고 그게 회사 전체의 핵심 경쟁력을 저하한다면? 이런 경우라면 직과를 포기하는 게 답일 수 있다.
또는 CO 컨설턴트인 내 입장에서 아무리 직과가 유리하다고 주장해도, 해당 회사의 경영관리에서는 불필요한 행위로 판단하면? 그럼에도 굳이 직과를 고집할 필요가 있을까.
또는 아예 해당 부분 물류 컨설턴트가 사이가 안 좋다는 이유 하나 만으로 직과할 수 있는 것도 배부하기도 한다. 각 프로젝트 마다 얼마나 협조적인 물류 컨설턴트를 만나는지도 운에 달렸고, 누가 선배냐 후배냐에 따라서도 달라진다.
세상 일은 정말 이론 대로 합리적으로 흘러가진 않는다. 목소리 큰 쪽이 보통 답이 되곤 한다. 이런 부분도 크게 보면 '비용-효익 원칙'이라고 할 수 있다. 결국 이런 상황을 종합적으로 고려하고 본인의 성향까지 섞인 결과 대로 설계하게 된다.
ERP 프로젝트에서 이런 부분의 갈등이 격화되면 물류와 CO에서 각각 발작 버튼으로 남기도 한다. CO인 나로서는 "우리는 우리 편한 대로 할 테니까 니네 뒤에서 알아서 해"라는 건 정말 듣기 싫은 말 중에 하나다. 반대로 "직과를 위해서 물류 발생 시점에 금액을 나눠 기표해"라는 건 물류 컨설턴트 입장에서도 싫어하는 사람이 많다.
ERP를 한다는 것은 해당 회사의 비즈니스 프로세스 개선을 위한 것이고, 이는 크게 봐서 부분 최적화가 아닌 전체 최적화를 위한 것이다. 이런 관점에서 서로 보다 열린 마음으로 접근할 수 있는 환경이 되면 좋겠다.
다음 글에서는...
SAP의 배부는 어떤 방식으로 구현되어 있는지 시스템적인 기능을 설명해보고자 한다. 이후에는 보론으로 원가배부기준을 어떻게 정하는지 이론과 실제에 대해서 살펴볼 생각이다.
